生産性向上

「生産性」働き方改革を考える人事の皆様へオススメ健康本 vol.16

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加藤 功甫

加藤 功甫

シニアコンサルタント株式会社Bodytune-Partners
NPO法人Connection of the Children 代表理事 一般社団法人日本スポーツ&ボディ・マイスター協会 ディレクター 横浜国立大学大学院修了。運動生理学修士。 元中高一貫校保健体育教師。 2011年、25社の協賛を得て、ユーラシア大陸2万キロを自転車横断。 各地の教育機関を訪問し、教育の可能性を研究。 2013年、非営利活動法人を立ち上げ、グローバルでローカルな教育プログラムを開発。全国の教育機関でプログラムを実施している。 2014年より、日本スポーツ&ボディ・マイスター協会でスポーツイベントの企画運営に関与。 年間150回のイベントのオーガナイズを実施。 主な研修テーマはレジリエンス、マインドフルネス、コミュニケーション、チームビルディング、キャリア、多文化共生。 2013年、2014年トライアスロン(ロング)日本代表 2015年、サハラマラソン250kmを完走。 資格 小学校教諭専修免許 中学校教諭専修免許(保健体育) 高等学校教諭専修免許(保健体育) 水泳1級 書籍 『ユーラシア大陸自転車横断2万キロの旅』 (枻出版社 2012)

今回も働き方改革や生産性向上に役立つ書籍のレビューをお届けいたします。

今回ご紹介させていただくのは2016年にダイヤモンド社より出版された「生産性」です。

働き方改革と銘打って、近年多くの企業で、「働き方」を改革すべく、様々な施策が検討、実施されています。

「働き方」と一言に言っても、捉え方は様々。

よく耳にするのは、「長時間労働」を減らすこと、それから「生産性を高める」ことです。

今回は、本書「生産性」を読み解きながら、まさしく「生産性」に関してみなさんと考えていきたいと思います。

そもそも生産性を向上させるとはどういうことなのか

 

 

 

 

 

 

 

 

本書「生産性」の中でまず著者は、生産性の定義を

「成果物」と、その成果物を獲得するために「投入された資源の量」の比率として計算される

と言っています。

すなわち「アウトプット÷インプット」ですね。

例えば、10人で10億の利益を上げる企業ならば、一人当たりが稼ぎ出す利益は1億円。利益を上げるためには

1) 分子(成果額:アウトプット)を大きくする=成果をあげる
2) 分母(投入資源額:インプット)を少なくする=投入資源量を減らす

の2つです。

しかし、陥りがちなのが、2)ばかりをやってしまう、すなわちコストの削減、人員や経費の削減ばかりに目がいき、1)のアウトプットを最大化、すなわち付加価値をアップさせることを忘れがちなことです。

著者は、コスト削減だけでなく、付加価値向上も同時に考え、実行することが大切だと言っています。

さらに上記2つには、それぞれ「改善」と「改革」という手法があり、計4つの生産性向上の手法があるといいます。詳細は本書をお読みください。

会議の時間短縮は正しい目標ではない

 

会議の開始時間には厳密だが、終わりの時間がルーズになりがちな日本人。
会議の質を高めるために様々な施策がなされていますが、

著者によると、その大半は「会議の時間を短くする」手法であって、
会議の生産性を上げるための方法では無いといいます。

1時間の会議でも、無駄な時間だと感じることもあれば、
2日間集中して取り組んだ会議が極めて中身の濃いこともありえます。

大事なのは会議の時間(=量)を短くすることではなく、会議の質をコントロール(向上)することなのです。

質を上げる=生産性を高めるわけですが、その方法は、インプットを減らす以外にも、アウトプットを高める、という視点がありますね。

すなわち、「今は会議時間を短くすることが大切なのか、それとも会議の成果を高める方法を考えるべきときか」という視点に立つことが重要だと著者は言っています。

会議の成果を高めるには、

1)達成目標を明確にする
2)資料は説明させない
3)自分の意見を明確にする

など、合計6つの具体的な会議の成果の高め方が本書には記載されています。どれも比較的試しやすいものですので、ぜひ一度今日からの会議で試して見てください。

成長とは「生産性が上がる」ということ

 

 

 

 

 

 

 

 

本書の中で著者は何度も

「成長する」とは「生産性が上がる」ということに他なりません。

と言っています。もう少し具体的に噛み砕くと、

1)今まで何時間かかってもできなかったことが、できるようになった
2)今まで何時間もかかっていたことが、1時間でできるようになった
3)今まで1時間かかって達成していた成果よりはるかに高い成果を、同じ1時間で達成できるようになった
4)2)や3)で手に入った時間が、別の「今まではな時間かけてもできなかったこと」のために使われ1)に戻る

というサイクルが繰り返されていることです。
改めてこうしてみると、「成長すること」と「生産性が上がること」は同義なことがわかりますね。

 

誤解されがちな管理職の仕事とは

 

 

管理職の仕事とはズバリ

チームの生産性向上のために、リーダーシップを発揮すること

につきます。
しかし、今の日本では、

仕事で成果を上げるだけではなく、部下の育成をすることも管理職の大事な役割

と言われることが多いのではないでしょうか。
これは少々違和感のある表現だと思われませんか?

本来、部下のスキルが上がればチーム全体の成果も上がるはずです。

すなわち、「忙しくて部下の育成ができない」というロジックは間違いであり、
忙しいから部下の育成を急がねば!」となるべきなのです。

上記のような考えが生じる原因は

部下を育成しても、仕事の成果には‘当面の間’つながらないという前提があるからです。仕事の成果は‘今すぐ’上げる必要があるが、部下の育成には時間がかかる。そう考えてているため、「成果を上げること」と「部下を育成すること」が二択問題になってしまうのです。

よって、まずは管理職の皆様が、目の前の成果を上げるために自身が頑張る、というスタンスをやめ、上記の方に、成果を上げるために、部下育成を急ごう!というスタンスへ変わることが、チーム全体の生産性向上のために必要なことでは無いでしょうか。

編集部の会議でも、開始前には必ず「今日の会議のゴールは何か」の確認をします。加えて、クリエイティブなアイディアを求める会議には、極力いつもの会議室ではなく、非日常空間(オフサイト)に繰り出し、議論をしています。ちょっとした工夫や改善から、大きな変化(改革)は始まります。皆さんも今日から一つ、変化を作り出して見てはいかがでしょうか。

 

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